[民航新闻]以客户为中心：知易行难

　越来越多的承运人正努力成为以客户为中心的企业。因为以客户为中心几乎不是一个什么新的话题，为什么航空公司仍然在讨论这个问题？原因各异：可能希望摆脱服务和产品的大众化，或可能是增加收益和/或驱动忠诚度建设。另一个原因可能是载运率相对较高，产品不是有很多的增长空间了，包括网络、客舱布局和飞行娱乐系统等因素，需要重新进行战略思索。

　　实际上，“以客户为中心”在航空业中究竟指的是什么？可谓公说公有理婆说婆有理。按照许多经典的管理学理论，“以客户为中心”会经历三个层次。

　　第一层次是开始关注客户了，了解他们的需求，但是在做法上是一视同仁，向所有客户提供一般良好周到的服务，提供一样的产品。第二层次开始真正以客户为中心，考虑到他们不同的需求，开始提供一些差异化的产品，比如在飞机上按照头等舱、公务舱等进行布局，就是非常典型的做法。现在许多承运人开始进入了第三层次，进一步在个性化、细分化、与众不同化和差异化等方面下功夫，以特定细分市场为重点。这里面需要区分第二和第三层次的主要差异。第二层次客户为中心需要侧重于特定的细分市场和他们的需求，然后使用同样的战略和战术满足那些在给定细分市场内所有客户的需求（这里请注意是所有）。第三层次这个过程是在细分市场层面实现针对每个人的定制化（customization）。另一方面，个性化意味着在每个细分市场确定每一个人的需求，然后一对一的基础上满足这些需要。这有点类似于飞机上所有客户都是VIP。

演化路径

　　航空业始于以运行为中心，然后移动到以产品为中心。运行为中心是指准点率、枢纽选择、航线、机组基地和机场的运作等。开始时，以运行为中心需要协调在航空链上的不同要素――机场、飞机（机组）、空管等。下一步以产品为中心，并且导致了各种创新，比如中枢-轮辐系统、高端舱位、飞行娱乐、电子票务和平躺座位等。以产品为中心时，重点是关注特定的地区或领域，导致这既是一种挑战，也是一次发展机会。当然机会是要从客户的角度来理解问题，建立统一的认识，比如是不同的舱位等级，如豪华经济舱等，就特别适用于当今情况下的中国市场。但是我们常常会发现市场营销、运行、客舱、收益管理团队对于此舱位往往具有不同的观点。如果对于此产品没有全面或一体化的观点，更遑论客户的看法了。比如客舱、地服部门和财务部门是否以相同的方式看待豪华经济舱的？

　　在快速增长阶段的一些航空公司自然而然专注于产品的开发。他们正在关注客户的忧虑，但不是在更详细的细分市场层面，或在不同的细分市场内关注个性化层面，除非是他们非常、非常顶端的常旅客（金卡会员）。比如国际航空公司集团（IAG，英国航空与伊比利亚航空公司合并成立）为了面对法荷航空公司和汉莎航空集团时更具竞争力，从汉莎航空那里收购英国米德兰（BMI）、推出伊比利亚Express（一家低成本航空公司，为IAG的马德里枢纽服务）、和收购Vueling（设在西班牙巴塞罗那的低成本航空公司）。IAG的网络重组，特别是在希思罗机场和马德里的枢纽，将会经历很多年。伊比利亚航空公司将成为欧洲-拉美市场上更好的竞争对手；Vueling为英国航空公司提供更佳的客户源。此外，伊比利亚航空和英国航空的网络将通过Vueling的引入减少其在西班牙的运力，从而投入到其他市场。

　　问题是：航空公司如何在产品为中心后进一步变革到真正以客户为中心？

　　换句话说，航空公司想要服务多少细分市场，将会如何建立这些细分市场，并在每个细分市场内客户化定制的不同级别和层次是什么？一些航空公司的营销是“一招吃遍天下”或是一种产品就去满足所有的需求；而其他航空公司则拥有多个细分市场和更多的客户化定制；一些航空公司甚至试图在一个或多个细分市场提供个性化的服务水平。

趋势在我心

　　不是所有航空公司都有需要或能够根据细分市场提供定制化的产品和服务，更别说是在一个细分市场内提供再次个性化的产品和服务。

　　瑞安航空公司到现在，一直提供非常明确的价值主