[民航新闻]新航是如何打造低成本航空的？

　　一直以优质服务、定位高端著称的新加坡航空，在2011年冲破保守的企业文化，专门成立一家低成本航空公司――酷航。酷航于2012年中开航，至今运营四年，已经发展成为一家拥有12架B787机队，航线网络通达澳洲、东南亚、大中华地区、东北亚和南亚的中远程低成本航空公司。

　　作为全球顶尖的航空公司，新航从单一的全服务航空品牌，逐步成为一家涵盖“长程/地区全服务航空，短/中长程低成本航空”的多品牌定位航空集团（截至发稿时，新航集团已公布计划将酷航和虎航合二为一，保留酷航品牌，届时虎航将走入历史）。

　　一、成立酷航：新航的防御思维与进攻策略

　　防御思维是因为在21世纪的头十年，以亚航、捷星航空为代表的低成本航空不断侵蚀新加坡市场，新航在新加坡的市场份额逐步丢失，压力俱增却无应对良策。由于企业定位差异过大，新航既没办法也不会提供类似的产品组合，也不可能拥有低成本航空的成本结构，所以无法在特定航线有效阻击入侵者。成立酷航是新航“保卫新加坡”的防御思维体现。

　　从旅客运输量看，新航与樟宜机场的十年增长率构成鲜明对比。新航由2000年的1500万增长至2010年的1660万，年均增长率仅1.1%；樟宜机场由2860万增长至4200万，年均增长率3.2%。

　　2000年，新航在樟宜机场的市场份额是50%。2011年，新航在樟宜机场的市场份额降至35%，外加全资子公司胜安航空，新航集团的市场份额是41%；排名第二位的是澳航外加子公司捷星亚洲，市场份额合计10%；凭借7%的市场份额，亚航排名第三位。

　　进攻策略是因为低成本航空已经成为全球航空业的重要组成部分，尤其是低成本航空在东南亚的市场份额已接近60%，新航必须通过低成本子公司达到“以其人之道还治其人之身”的效果。原本新航无法进入的市场、或者进入后，由于产品定位原因，盈利能力表现较差的市场，新航都可以交给酷航打理。至此，酷航成为新航的进攻利器，既能保证已有的市场存量，还能有效开拓市场增量。

　　二、酷航是如何长大的？

　　从2012到2016年，酷航的成长历程可以划分为四个阶段。在这个过程中，酷航的机队从B777-200变更为B787；航线网络从澳洲、东南亚向大中华地区、东北亚和南亚挺近；客源结构从完全依赖点对点客源到中转客源比例的逐步增长；发展战略从孤军奋战到获得虎航这一兄弟品牌的有力支援。总之，酷航这四年的成长历程可以成为国内民营航空公司的参考蓝本，也可以是国内全服务型航司关于低成本航空发展战略的借鉴对象。

　　（一）快速发展期

　　酷航的快速发展期为2012年6月-2013年12月，跨期18个月。成立之初，新航将旗下的4架B777-200转给酷航，并计划四年后，酷航的B777-200机队能达到14架，分别是2012年4架，2013年2架，2014年2架，2015年3架，2016年3架。在航线网络方面，酷航在快速发展期开通了10条航线，涉及12个通航点。基于地缘毗邻、中长程LCC定位，酷航首攻澳洲市场，第一条航线是新加坡悉尼，第二条是新加坡黄金海岸；第三条开